Nous sommes en train de vivre une révolution organisationnelle dans le monde de l’entreprise ou de l’administration, mais pas seulement !!!
Je m'explique. J’entends parler de plus en plus souvent des nouveaux modes de gouvernance, des nouveaux enjeux de performance, d’une espèce de révolution dans nos manières de diriger, de manager, d’organiser. Je m’intéresse à ce sujet depuis plusieurs années. J’ai lu le livre très connu de Frédéric Laloux, « Réinventing Organizations », qui a été une révélation pour moi, dans le sens où j’ai compris d’où nous venions, ce que nous étions en train de traverser et surtout vers où nous sommes en train d’aller en termes d’organisations.
J’ai eu la chance de découvrir ce livre en vivant un changement profond dans l’entreprise dans laquelle je travaillais. Et j’ai eu la chance également de me trouver à un poste où je pouvais impulser le changement avec mes équipes. Mon domaine était à cette époque-là le commerce. Je ne vais pas vous raconter ce que j’ai mis en place précisément, mais j’ai envie de vous partager ce qui faisait sens pour moi et qui me touche encore aujourd’hui.
Tout d’abord, je n’ai aucune envie de jeter la pierre aux anciennes méthodes. Elles nous permettent de nous appuyer sur des expériences, de tirer des leçons et surtout de savoir d’où nous partons. La révolution industrielle a été une étape majeure pour la vie professionnelle de nos parents ou grands-parents. Nous sommes aujourd’hui en train de vivre notre révolution et tout ne se fait pas en un claquement de doigts.
Si vous vous intéressez à la spirale dynamique, outil conçu et développé par Clare Graves, vous savez qu'aucune organisation n'est meilleure qu'une autre. Et nous ne pouvons pas vivre une nouvelle organisation sans avoir traversé la précédente. Cela semble logique, mais il est important de le préciser. En effet, demander par exemple à une entreprise de passer d'un modèle d'organisation pyramidale, où la place du chef a un sens profond, directement à un modèle dit sociocratique, où les décisions se prennent en concertation, c'est aller directement à l'échec.
Aujourd'hui, globalement nous sommes arrivés à un stade où rechercher la croissance pour la croissance est insuffisant pour nous garder motivés professionnellement parlant. Le respect de notre environnement, de nos ressources naturelles devient une priorité.
De plus, aujourd’hui, la réussite pour l’argent ou la reconnaissance n’est plus la source de motivation des jeunes générations qui arrivent sur le marché du travail et encore moins pour la collaborateurs qui arrivent à mi-carrière. Combien de personnes se posent la question à mi-parcours du pourquoi ils sont là où ils sont et pourquoi ils font ce qu'ils font ? La vision matérialiste s’épuise au profit d’une vision plus élevée, d’une vision qui repose sur la quête de sens, de quelque chose de plus grand.
Maintenant, plusieurs questions me viennent à l’esprit. Pour qu’une entreprise puisse évoluer vers cette nouvelle manière de vivre, cette nouvelle méthode de gouvernance, que sont-elles capables de mettre en place ?
Sont-elles prêtes à faire prendre les décisions au plus près de la base ? Ont-elles des valeurs bien définies ? Se sentent-elles responsables devant tous les acteurs, tout leur écosystème ? Sont-elles prêtes à faire CONFIANCE à leurs employés quel que soit le niveau hiérarchique ? Les patrons, sont-ils capables de renoncer à une partie de leur autorité ? Sont-elles capables de comprendre que l’être humain est plus important que la machine à 10 millions ?
Je reste persuadée que les décideurs ont besoin de se faire accompagner, les managers ont besoin de vaincre leurs peurs, leurs réticences. Laisser de côté un ego n’est pas une action anodine et sans conséquence. Il est bien naturel de comprendre que ce n’est pas aussi facile que ça. Mais en même temps, ce n’est pas aussi compliqué que ce que nous croyons. Et c’est bien là le signe que vivre ces transformations, ces changements profonds sont une source de motivation, d’enthousiasme pour tous les acteurs concernés.
Une chose est sûre, les entreprises doivent trouver un moyen pour réussir à négocier ce virage. Et je suis persuadée qu’elles y arriveront, car la performance de demain passe nécessairement par cette transformation.
Jean-François Zobrist (ex-patron de FAVI, entreprise dans l’équipement de l’automobile) a dit : « Un patron est une machine à faire du fric. Et l’humanisme est le meilleur moyen d’en faire ».