Gouvernance partagée : pourquoi la connaissance de soi renforce la coopération
Depuis quelques semaines, je vis une expérience nouvelle pour moi : construire une gouvernance à quatre voix dans une SCIC. Chacune de nous apporte son expertise, son histoire professionnelle et sa manière d'aborder les décisions. Et très vite, une évidence s'est imposée.
Une coopération solide se construit avec de la bonne volonté, mais aussi avec une connaissance de soi suffisamment précise pour comprendre ses réactions, ajuster sa posture et construire des décisions plus solides.
Ce que la connaissance de soi en coopération change dans votre confiance
Se connaître va bien au-delà du simple fait d'identifier ses qualités. En réalité, il s'agit de savoir précisément où elles s'arrêtent.
Quand vous connaissez vos forces réelles, vous vous comparez moins aux autres. Vous identifiez ce que vous apportez et vous gagnez en assurance dans les réunions. Vous savez ce que vous apportez, sans avoir besoin de le prouver à chaque réunion.
Quand vous connaissez vos axes de travail, vous pouvez les nommer avec davantage de sérénité. Vous les anticipez et vous demandez du soutien avant que la tension ne s’installe.
Et surtout, vous comprenez pourquoi certaines actions vous coûtent plus cher qu'à d'autres.
Prendre la parole en premier dans une réunion, trancher vite, ou au contraire ralentir pour vérifier chaque détail : ces comportements prennent un sens différent selon les personnes et les situations. Ils révèlent des zones de confort différentes selon les personnes. J'explorais déjà cette idée sous l'angle des biais cognitifs dans Biais de perspective unique, cette tendance à croire que notre façon de voir les choses est la seule qui existe.
Cette connaissance a un effet direct sur la confiance. Vous arrêtez de vous juger en fonction des réflexes des autres. Vous savez pourquoi vous avancez différemment, et ça suffit à désamorcer beaucoup de doutes inutiles.
En coopération, repérer les talents de chacune consiste à observer les situations dans lesquelles chaque personne agit avec aisance, ainsi que celles où elle a besoin d'un relais.
Je développe ce propos de la complémentarité au sein d'un duo manager-collaborateur dans l'article : Manager, collaborateur : la complémentarité au travail, secret d'un vieux couple qui dure.
La métaphore du territoire naturel dans la gouvernance partagée
Chaque personne peut repérer des territoires dans lesquels elle agit avec davantage d'aisance, sans devoir mobiliser la même énergie que dans d'autres situations.
Ces territoire ont des frontières. Au-delà, agir coûte plus cher, demande plus d'énergie, expose davantage.
Ces territoires évoluent avec l'expérience, la confiance et les occasions d'apprentissage.
En PNL, on formule une idée proche avec l'adage "la carte n'est pas le territoire". L'ennéagramme parle des mêmes zones aveugles avec l'image des neuf lunettes posées sur une même réalité.
Ces deux approches me servent de grilles de lecture différentes pour observer un même phénomène : chacune perçoit et agit depuis son point de vue.
Dans une coopération, ces territoires ne se superposent jamais entièrement. Ils se croisent par endroits. Et c'est précisément dans ces zones de croisement que la connaissance de soi en coopération prend tout son sens. Elle prend forme dans l'espace intermédiaire où les territoires se rencontrent, s'influencent et se complètent.
Prenons un exemple concret. Une décision doit se prendre à quatre sur un sujet technique, disons un cadre juridique ou financier. L'une d'entre nous a une formation qui la rend parfaitement à l'aise avec ce type de sujet. Deux autres ressentent une vraie appréhension. Leur compétence globale n'est pas en cause : ce terrain précis se situe simplement en dehors de leur territoire naturel. La décision doit pourtant être unanime.
Ce moment révèle quelque chose d'essentiel. La différence de réaction renseigne sur les zones d'aisance de chacune, plutôt que sur sa valeur ou ses compétences générales. Elle dit simplement que nos territoires naturels ne se recouvrent pas sur ce sujet précis. Et c'est justement en le reconnaissant, sans le nier ni le minimiser, qu'on peut avancer. Nous pouvons alors répartir les rôles : l'une clarifie les éléments techniques, les autres questionnent les conséquences, les risques et les points qui restent flous.
Cette dynamique rejoint ce que je décris dans Gouvernance partagée : partager davantage que les décisions, c'est aussi partager la manière dont chacune se positionne face à l'inconnu.
Dans une gouvernance à quatre, ces croisements ne sont pas donnés à l'avance. Ils se cherchent, se testent, parfois se ratent avant de se trouver. Mais chaque fois qu'une décision se prend à la frontière de nos territoires respectifs, notre manière de coopérer gagne en solidité.
Et si la vraie compétence de coopération consistait moins à vouloir tout savoir faire seule qu'à savoir où notre territoire naturel touche celui des autres ?
Stephen Covey a dit : « La force réside dans les différences, pas dans les similitudes. »
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