Gouvernance partagée : ce que nos automatismes m’apprennent sur le collectif

Il y a plus d’un an et demi, un groupe d’indépendants s’est formé pour créer une coopérative. On m’a proposé de faire partie de l’aventure et j’ai accepté avec joie, car le projet faisait sens pour moi.

J’ai d’abord été touchée que l’on reconnaisse une partie de mes compétences professionnelles, et certainement personnelles aussi. Puis j’ai compris que le projet ne consistait pas seulement à réunir des savoir-faire.

Il nous faudrait aussi apprendre à décider ensemble.

Une coopérative peut avoir de bons statuts et de mauvais réflexes

Lors d’une première séance, la juriste qui nous accompagnait dans la rédaction des statuts nous a partagé un constat issu de son expérience.

Elle avait vu des projets très solides sur le papier échouer pour des raisons qui ne concernaient ni leur idée ni leur potentiel. Les difficultés venaient plutôt des relations entre les personnes.

Cette remarque m'a marquée et elle s'est imposée à mon esprit.

Dans ma carrière, j’ai rapidement compris que mes relations avec ma hiérarchie, mes pairs ou mon équipe influençaient directement la qualité de mes journées, ma crédibilité et la manière dont les autres accueillaient mes idées.

Une idée peut surprendre ou susciter un désaccord. La qualité de la relation influence souvent la manière dont nous l’écoutons et dont nous y répondons.

Nous avons créé notre SCIC en juin 2026. Le projet avait commencé bien avant, et la création juridique a marqué une première étape.

La juriste nous a aidées à poser un cadre solide. À nous maintenant de construire notre manière de fonctionner ensemble.

En effet, les statuts définissent le fonctionnement de la structure. Nos échanges et notre coopération au quotidien doivent nous aider à trouver notre rythme de décision, notre façon de formuler une réserve et notre rapport au risque.

Nous apprenons aussi à mieux comprendre les manières de chacune de dire oui, de dire non ou de demander du temps avant de se positionner.

La gouvernance partagée rend nos réflexes visibles

Nous avons choisi la sociocratie pour organiser notre fonctionnement et prendre nos décisions par consentement.

Ce cadre nous invite à présenter nos arguments, à écouter les objections et à rechercher une décision qui nous permette d’avancer tout en tenant compte des risques importants.

Lorsque nous sommes en désaccord, la connaissance de nos modes de fonctionnement devient précieuse. Elle nous aide à écouter avec davantage d'attention et à chercher ce qui se joue derrière nos positions.

Nous nous appuyons sur l'ennéagramme, un outil de connaissance de soi et de compréhension des dynamiques relationnelles. Nous connaissions déjà nos profils respectifs avant même de commencer à coopérer.

Nous l’utilisons comme un langage commun pour mieux comprendre ce qui se joue dans nos échanges. Il nous aide à repérer ce qui peut se cacher derrière une réaction : la peur, la colère, la tristesse, le besoin de sécurité ou encore la difficulté à renoncer à sa préférence.

Ces repères n’expliquent jamais automatiquement ce que nous vivons. Ils nous offrent un temps d’observation avant de juger et nous aident à accueillir nos différences avec davantage de recul.

Des priorités différentes derrière nos décisions

Nous sommes quatre profils différents. Nous n’arrivons donc pas toujours au même oui, ni au même non, par le même chemin.

Certaines ont besoin d’agir rapidement. D’autres préfèrent consolider le terrain avant d’avancer. D’autres encore accordent une grande attention à la qualité de la relation et aux répercussions de la décision sur le groupe.

Aucune de ces approches ne vaut mieux qu’une autre.

Elles répondent à des besoins différents.

J’observe aussi une autre couche dans notre fonctionnement. Au-delà de nos profils, chacune d’entre nous accorde spontanément la priorité à certains enjeux.

Certaines cherchent d’abord la sécurité et la solidité du chemin. D’autres privilégient l’intensité de l’échange et la relation directe. D’autres regardent la décision dans son ensemble, en tenant compte de ses effets sur le groupe, l’équipe et l’image collective.

Je mesure ces différences surtout par contraste avec moi-même.

J’admire la place que certaines accordent naturellement aux enjeux sociaux dans nos échanges. De mon côté, cette attention me demande parfois un effort et de l'énergie, parce qu’elle ne vient pas naturellement. Je vais plutôt vers le retrait et l’analyse silencieuse avant de prendre la parole.

Lorsque les échanges vont très vite, j’ai parfois l’impression de sortir d’une caverne. Cela peut provoquer une forme de vertige. C’est à la fois grisant et stimulant.

Mieux se connaître ne rend pas les décisions plus faciles

La connaissance de nos mécanismes ne supprime ni les tensions ni les désaccords.

Elle nous aide à poser de meilleures questions.

Au lieu de conclure « voilà comment tu es », nous pouvons demander :

« Qu’est-ce qui se joue pour toi dans cette situation ? »

Cette question ouvre une porte. Elle laisse à l’autre la possibilité de préciser ce qu’elle ressent, ce qu’elle cherche à protéger ou ce dont elle a besoin pour avancer.

Nous ne nous définissons pas entre nous par nos profils. Et j'y tiens plus que tout. Nous les gardons en toile de fond, comme une clé qui nous aide à comprendre une réaction avant de la juger.

Cette expérience renforce une conviction que je porte déjà dans mes accompagnements : l’ennéagramme devient utile lorsqu’il ouvre le dialogue. Il perd son intérêt lorsqu’il enferme une personne dans une étiquette.

J’ai consacré d’autres articles à cette approche, notamment à la compréhension de nos mécanismes, à la communication et à la transformation de nos points de vigilance. Ils vont plus loin dans l’utilisation de l’ennéagramme comme par exemple :

• Les 3 langages du manager

• Explorer l'ennéagramme pour mieux se connaître

• Être en paix avec soi et avec les autres

La gouvernance partagée nous apprend à partager davantage que les décisions

Nous construisons une coopérative, mais nous apprenons aussi à partager l’espace, le pouvoir et les conséquences de nos choix.

Cette expérience me confronte à mes automatismes. Elle me demande de parler avant d’avoir parfaitement analysé, d’écouter avant d'émettre des jugements et d’accepter que le collectif avance parfois selon un rythme différent du mien.

De son côté, chacune rencontre aussi ses propres zones d’inconfort.

Nous ne vivons pas encore une gouvernance partagée parfaite. Nous apprenons à repérer ce qui fonctionne, ce qui crée de la friction et ce que nous devons ajuster.

Quand nous rencontrerons un véritable différend de fond, ce que nous savons déjà, c’est que nous avons davantage de mots pour nommer nos réactions, nos besoins et nos désaccords.

Ce que nous voyons entre nous.

Et ce qui se passe à l’intérieur de chacune.

Carl Gustav Jung écrivait :

« La rencontre de deux personnalités est comme le contact de deux substances chimiques : s’il y a une réaction, les deux sont transformées. »

Cette phrase me touche pour plusieurs raisons.

Je suis chimiste de formation, ce qui lui donne une résonance presque littérale. Mais ce qui me touche le plus est la transformation produite par la relation.

Nous ne grandissons pas uniquement dans l’introspection. Nous évoluons aussi au contact des autres, lorsque leurs réactions révèlent nos angles morts, déplacent nos certitudes ou nous obligent à sortir de nos habitudes.

C’est ce que nous sommes en train de vivre à quatre.

La gouvernance partagée ne nous demande pas de devenir identiques.

Elle nous demande de rendre nos différences suffisamment lisibles pour pouvoir avancer ensemble.

Et c’est probablement la description la plus juste de ce que nous construisons aujourd’hui.

Si vous souhaitez en savoir davantage sur notre SCIC, suivez le lien : Du Beau Monde